Die Arbeit am Gesamtsystem eines Unternehmens kann auch die tollsten Führungskräfte in die Knie zwingen – es ist eine schöne & hohe Kunst, Wachstums- und Veränderungsprozesse zu facilitieren. Ein junger, vielversprechender Ansatz ist, Design Thinking & systemische Organisationsentwicklung zu kombinieren. In diesem Artikel beleuchte ich das Systemische Design Thinking genauer – von Karl Hosang.
Um zu verstehen, was die Vorteile systemischer Organisationsentwicklung sind, ist es wichtig zu beleuchten, was Organisationen überhaupt sind, und was der systemische Ansatz von klassischen Ansätzen unterscheidet.
Anfangen möchte ich ganz kurz mit ein paar Basics. Niklas Luhmann, Soziologe und führender Vertreter der Systemtheorie, definiert Organisationen nach folgenden Kriterien:
Organisationen definieren sich durch:
Das sind auch drei zentrale Bezugspunkte für Organisationsentwicklung. Mitgliedschaft im erweiterten Sinne hat etwas mit Gemeinschaft und Teamentwicklung zu tun, aber auch damit, wie ich mit Neuankömmlingen, Außenseiter*innen und Problemfällen umgehe. Im Sinne einer Weiterentwicklung der Organisation ist hier u.a. sicherlich die Frage von Bedeutung, wie die intrinsische Motivation bzw. das Commitment und die Begeisterung der Mitarbeiter geweckt und gestärkt werden kann. Ziele stellen für Organisation häufig die Existenzberechtigung dar, und sind deswegen von immenser Bedeutung. Ein Ziel zu haben besteht nicht nur im Aspekt der Optimierung von Prozessen, sondern hat auch etwas mit Visionen und Werten zu tun. Und nicht zuletzt sind Fragen des strukturellen Aufbaus und des Informationsflusses in Organisationen von ebenso wichtiger Bedeutung. Dafür ist es notwendig, sich die Hierarchien in der Organisation genauer anzusehen.
Für klassische Ansätze der Organisationsentwicklung steht primär das Ziel der Organisation im Fokus. Im Zentrum steht die Frage: “Wie kann ich das Ziel effizienter erreichen?” Dafür werden dann alle möglichen Parameter analysiert, um z.B. zu ermitteln, wo man zeit- und kostensparender arbeiten kann. So könnte man beispielsweise die konkreten Zeiten ermitteln, die für einzelne Aufgaben gebraucht werden und herausfinden, wie man systematisch an welchen Stellen Zeit einsparen kann. Oder man schaut sich an, wie der Informationsflow in der Hierarchie funktioniert, kann dann Anpassungen am bestehenden Organigramm vornehmen und z.B. neue Wege der Arbeitsteilung vorschlagen.
Insgesamt bietet dieser Ansatz eine Reihe von Vorteilen vor allem in Umfeldern, in denen klare Aufgaben definiert sind und eindeutige Zielvorgaben existieren. Mit diesen Ansätzen kann man also wunderbar die Effizienz in Organisationen steigern. Allerdings hat dieser Ansatz auch Nachteile. Vor allem ist er präskriptiv: d.h. ein*e klassischer Organisationsberater*in würde sich anschauen, was die Zielvorgaben sind, und dann, wie das Unternehmen (seiner oder ihrer Ansicht nach) funktionieren sollte, um effizienter zu werden. Die klassische Organisationsentwicklung ist daher nicht inklusiv, sondern der oder die Beratende ist Expert*in und erarbeitet Vorschläge von außen mit relativ wenig Einbeziehung der Mitarbeitenden.
Der systemische Ansatz unterscheidet sich vom klassischen dadurch, dass er deskriptiv vorgeht. Er schaut sich daher nicht an, wie das Unternehmen funktionieren sollte, sondern wie es bereits funktioniert. Von daher würde systemische Organisationsberatung stets auf die vorhandenen Ressourcen im bestehenden System schauen, auf denen man aufbauen kann. Dem oder der systemischen Berater*in ist völlig klar, dass die Realität einer Organisation etwas anderes ist, als ihre formale Struktur, und obwohl man klassische Konzepte hervorragend übernehmen kann, arbeitet die systemische Berater*in zusätzlich mit dem Begriff des Systems oder des Netzwerks.
Dadurch ist es der systemischen Organisationsentwicklung möglich, die Mitarbeitenden am Entwicklungsprozess partizipieren zu lassen und es ist mehr noch eine notwendige Voraussetzung, um die Organisation von innen heraus zu transformieren. Jede*r Mitarbeiter*in ist wichtig, denn das ist einer der Grundsätze der systemischen Denkweise: jedes Element im System hat einen Einfluss auf das gesamte System. Dadurch ist der systemische Ansatz ganzheitlicher, offener und flexibler, und eignet sich daher besser für die heutige Zeit, in der sich Arbeitsrealitäten tiefgreifend und rapide wandeln.
»Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.«
// Albert Einstein
Diese aktuellen Prozesse der Transformation betreffen alle drei Aspekte einer Organisation: Mitgliedschaften werden flexibler und unsicherer, die wenigsten Organisationen können es sich noch leisten eindimensional auf ein bestimmtes Ziel hinzuarbeiten, sondern müssen und wollen ganzheitlich auch das ökologische und das (interne und externe) soziale Wohlergehen mit in den Purpose des Unternehmens integrieren, und nicht zuletzt hat in den vergangenen Jahrzehnten eine Sensibilisierung für Hierarchien und Machtgefälle eingesetzt, die klassische autoritäre Strukturen auch in der Arbeitswelt infrage stellt.
Design Thinking bietet ein agiles Modell, um ergebnisoffen auf einen höheren Zustand hin zu arbeiten. Die Kombination aus Bedürfnisanalyse und Kreativitätsmethoden schafft Raum für neuartige Lösungen – und ganz besonders wenn man es anwendet für Unternehmensstrukturen, Organisationskultur, Prozess-Innovationen. Design Thinking als Tool eignet sich daher hervorragend, um im Kontext der systemischen Organisationsberatung einen partizipativen Entwicklungsprozess anzustoßen. Ausgangspunkt ist meist eine Unstimmigkeit oder Spannung im System der Organisation.
Äußere Anlässe
Innere Anlässe
1. Verstehen der systemischen Zusammenhänge, der Ziele und Wirkfaktoren, auch der Barrieren und Risiken
Der erste Schritt besteht darin, sich über die Ist-Situation einen gemeinsamen Überblick zu verschaffen. Wo stehen wir gerade und warum sind wir hier? Das gemeinsame Reflektieren über den Ist-Zustand bringt allen Beteiligten Klarheit und Einsicht in den Zustand der Organisation, mit ihren Grenzen und Möglichkeiten. Benutzen kann man für diesen Reflektionsprozess zum Beispiel die vier Quadranten aus der integralen Theorie. Die vier Quadranten ergeben sich aus der einfachen Matrix, wenn man die Polaritäten aus innerlich-äußerlich und individuell-kollektiv übereinander legt. Der 1. Quadrant ist oben links die Ich-Perspektive (innen-individuell), der 2. Quadrant ist die Er/Sie-Perspektive (außen-indviduell), der 3. Quadrant unten links ist die Wir-Perspektive (innen-kollektiv) und der 4. Quadrant ist die Sie-Perspektive (außen-kollektiv). Jede Organisation lässt sich mithilfe dieses Modells umfassend und ganzheitlich analysieren.
2. Empathie für die beteiligten Menschen und Stakeholder-Gruppen
Als nächstes würde man etwas Abstand vom konvergenten Denken und rationalen Analysieren nehmen und in einen intuitiveren Zustand der Empathie gehen und so das Wir-Gefühl stärken. Da Design Thinking hier auf die eigene Organisation angewendet wird, ist es natürlich wichtig, dass die Teilnehmenden in Empathie miteinander gehen, aber auch mit der Organisation als Ganzer und beteiligten Stakeholdern. Um die Anwesenheit der ganzen Organisation symbolisch zu unterstreichen, kann man zum Beispiel einen leeren Stuhl stehen lassen, auf den man sich setzen kann, wenn man etwas im Namen der ganzen Organisation sagen möchte. In dieser Phase ist es von Bedeutung, die Barrieren und Blockaden im System zu erspüren, um im nächsten Schritt den Kern des Problems angehen zu können und nicht bloß an Symptomen haften zu bleiben.
3. Formulieren einer “Design Challenge” bzw. eines “Point-of-View”: Was können wir im besten Fall erreichen und welche zentralen Bedürfnisse gilt es zu beachten?
Nachdem in den ersten beiden Phasen der Ist-Zustand analysiert und erspürt worden ist, geht es in der dritten Phase darum, den Ziel-Zustand herauszukristallisieren. In der Regel nimmt dieser beim Erfassen des Ist-Zustandes schon erste Konturen an. Jetzt werden Fragen gestellt wie: Was wünschen wir uns? Was wollen wir erreichen? Was ist unsere Vision? Was sind unsere Werte? Und was hindert uns daran, sie zu verwirklichen? Welche Faktoren können wir kontrollieren? Der Zweck dieser Phase ist es, ein Spannungsfeld zwischen der Gegenwart und möglichen Zukünften aufzubauen, in dem sich dann in der nächsten Phase die kreativen Energien produktiv entladen können.
Ideen- und Kreativitätsphase: Wie kann der Wandel gestaltet werden? Anwendung von Brainstorming-Prinzipien, Kreativitätstechniken,
Jetzt kommt das eigentlich Markante des Design-Thinking-Prozesses ins Spiel. Nun geht es darum, Ideen zu sammeln. Die Grundregel: Jede Idee ist erlaubt, keine ist zu verrückt, denn es geht in dieser Phase um Masse, nicht um Klasse. Träumen und Spinnen ist ausdrücklich erwünscht! Um der Kreativität auf die Sprünge zu helfen, gibt es eine Reihe an hilfreichen Brainstorming-Prinzipien und Kreativitätstechniken. Diese tragen dazu bei, die gewohnten Wege des Denkens zu verlassen und wirklich kreativ zu werden. Welche neuen Rituale könnte man einführen? Wie könnte man Kommunikation neu denken, um die Design-Challenge zu erfüllen? Wie kann man der Organisation zu mehr Lebendigkeit verhelfen?
»Jeder Mensch ist ein Künstler.« // Joseph Beuys
5. Prototyping des neuen Zustandes
Beim Prototyping geht es darum, die besten Ideen zu konkretisieren und vor allem zu visualisieren. Das kann auf verschiedenen Wegen passieren: durch die Gestaltung eines Storyboards, durch das Basteln von Modellen, durch Rollenspiele etc. Durch das Prototyping aktiviert man viel mehr neuronale Netzwerke, als wenn man nur darüber sprechen würde. Dadurch geht man automatisch in einen tieferen Gestaltungsprozess. Außerdem hat die Erstellung eines Prototyps den Vorteil, dass sich die anderen direkt in die Idee einfühlen können, weil sie plastisch und anschaulich ist. So wird Organisationsentwicklung unmittelbar erfahrbar.
6. Testen, Iterieren & Verfeinern, bis der neue Zustand implementiert ist.
Am Ende des Workshops kann man dann vielversprechende Prototypen nehmen und sie in der Praxis ausprobieren. Dafür ist es wichtig, mutig zu sein und auch das Scheitern zuzulassen. Scheitern ist wertvoll! – weil es zeigt, wo die Schwächen in der Praxis liegen, an denen man dann weiter arbeiten kann. Dafür ist die Iteration des hier beschriebenen Design-Thinking-Prozess relevant, d.h. er wird immer wieder durchgeführt, um die neuen Arbeitsweisen zu optimieren und zu etablieren. Je mehr getestet und iteriert wird, desto raffinierter wird das Ergebnis sein, bis es sich organisch in die bestehenden Strukturen einfügt.
Mehr darüber erfahren kannst du beim Workshop Systemisches Design Thinking.
