Die Gründungsgeschichte von Airbnb hat alles, was ein klassisches Design Thinking Märchen ausmacht: Ein starkes Team, ein komplexes Problem, zahlreiche Fehlschläge und eine Lösung, die die Kunden lieben.
Blicken wir zurück ins Jahr 2007. Alles begann damit, dass drei junge Männer in San Francisco ihre Miete nicht bezahlen konnten. Doch Not macht erfinderisch: Die drei besorgten sich Luftmatratzen und versuchten, diese inklusive Frühstück zu vermieten. Hierfür erstellten sie eine einfache Website: airbedandbreakfast.com
Es meldeten sich ihre ersten drei Kunden, zwei Männer und eine Frau, die jeder 80 Dollar pro Nacht bezahlten. Als die Gäste abreisten dachte sich das Trio „daraus könnte doch etwas werden!“
Die Idee für Airbnb war geboren. Also holten sie sich Verstärkung und erstellten eine schönere Webseite – bekamen jedoch nur zwei Buchungen. Das Geld ging ihnen aus.
Um den finanziellen Engpass zu stopfen, verfolgten sie 2008 zunächst eine andere Idee: kurz vor den amerikanischen Wahlen verkauften sie das „Obama O’s“ Müsli für 40 Dollar pro Packung. Die ersten 30.000 Dollar waren im Sack. Vom Y Combinator, dem Gründerzentrum von Paul Graham, erhielt das Team 2009 eine weitere Finanzspritze von 20.000 Dollar.
Das Übernachtungsgeschäft konnte also erneut angepackt werden. Doch, wie so viele Start-ups, blieben sie unter dem Radar und niemand bemerkte sie.
Monatelang verdienten sie nicht mehr als 200 Dollar pro Woche. Geteilt durch drei junge Männer. In San Francisco. Viel zu wenig, um über die Runden zu kommen.
Da es kein Wachstum gab, wollte auch niemand in das Start-up investieren. Die drei mussten ihren Dispo ausschöpfen.
Insgesamt launchte Airbnb viermal. Die ersten drei Male scheiterten sie.
Eines Abends saß das Team mit Paul Graham zusammen und sie versuchten, gemeinsam herauszufinden, was eigentlich schief lief. Gebbia, einer der Gründer, schaute eine Weile die Suchergebnisse für New York durch, als ihm eine Erkenntnis kam:
„Wir erkannten ein Muster. Es gab eine Gemeinsamkeit zwischen den vierzig Suchergebnissen: Die Fotos waren schlecht. Es waren keine tollen Bilder, denn die Leute benutzten einfach ihre Smartphones. Eigentlich kein Wunder, dass niemand etwas buchte, da man ja nicht mal sehen konnte, wofür man zahlte.“
Job #1
Wenn ich ein Zimmer in einer fremden Stadt suche (Situation), möchte ich die Verhältnisse vor Ort einschätzen können (Bedürfnis), damit ich möglichst schön bzw. für meine Bedürfnisse passend übernachte (Ergebnis).
Job #2
Wenn ich ein Bett, ein Zimmer, eine Wohnung anbiete (Situation), möchte ich mich so gut und passend wie möglich darstellen (Bedürfnis), damit ich Geld verdiene und meine Gäste sich wohlfühlen (Ergebnis).
Nun stand das Design Team an dem Punkt, einen Service zu entwickeln, der diese Jobs für die Zielgruppe erfüllte.
Graham schlug ein Experiment vor – es war weder skalierbar noch technisch.
„Geht raus aus dem Gebäude, weg vom Computer, fahrt nach New York, leiht euch eine Kamera aus, besucht eure Kunden und schießt gute Fotos ihrer Wohnungen.“
Das Dreier-Team nahm den nächsten Flug nach New York und ersetzte innerhalb von einem Wochenende die Amateur-Fotos durch professionelle, schöne Bilder.
Das Ergebnis war deutlich: in einer Woche verdoppelte sich der Umsatz von 200 Dollar auf 400 Dollar. Dies war das erste Wachstum nach acht Monaten.
Für Airbnb war dies der Wendepunkt. Bisher hatten sie nur Lösungen zugelassen, die skalierbar waren.
„Wir hatten diese Silicon Valley Mentalität, dass du Probleme nur mit skalierbaren Lösungen angehst – denn das ist doch die Schönheit von Code. Nicht? Du kannst eine Zeile Code schreiben und diese löst ein Problem von 10 000 oder 10 Millionen. Das erste Jahr saßen wir hinter unseren Computern und versuchten, uns durch die Probleme zu coden. Wir glaubten, dies sei das Dogma wie man im Silicon Valley Probleme löst. Bei unserem ersten Treffen mit Paul Graham im Y Combinator gab uns das erste Mal jemand die Erlaubnis, Dinge zu tun, die nicht skalierbar waren – und das werde ich nie vergessen, weil es die Laufbahn unseres Unternehmens verändert hat.“
Für Gebbia ist Airbnb die Fortsetzung von dem, was er in seinem Studium über Design Thinking gelernt hat: Raus in die reale Welt zu gehen und reale Kunden zu treffen ist der beste Weg, um Probleme zu lösen und smarte Ideen zu entwickeln.
„Wenn wir ein Medizinprodukt entwickeln wollten, sind wir rausgegangen. Wir haben mit allen Stakeholdern gesprochen, mit allen Nutzern, die dieses Produkt benutzen würden: Ärzte, Krankenschwestern und Patienten.
Die Erkenntnis kam in dem Moment, in dem wir uns selbst in das Krankenhausbett gelegt und das Gerät an uns selbst ausprobiert haben. Wir sind selbst zum Patient geworden und haben exakt das gefühlt, was er gefühlt hat.“
Diese Erfahrung „zum Patient zu werden“ hat Gebbia zum Kernwert seines Design-Teams gemacht.
Jedes Mal, wenn ein neuer Mitarbeiter bei Airbnb anfängt, geht er als erstes auf einen Trip und dokumentiert sein Erlebnis. Wenn er zurückkommt, präsentiert er es dem kompletten Team.
Die Freiheit, Ideen mit kleinen Experimenten zu testen, ist ebenfalls ein fester Bestandteil der Innovationskultur bei Airbnb. Skalierbarkeit spielt hierbei keine Rolle. Wenn ein Mitarbeiter eine Idee hat, z. B. für eine neue Funktion, macht er auf eigene Faust einen kleinen Test und berichtet im Anschluss, was er herausgefunden hat.
„Wir versuchen eine Umgebung zu schaffen, die es den Leuten erlaubt, mit Dynamit auf Ideen zu werfen und sie explodieren zu lassen, damit sie größer werden können, als sich irgendjemand vorstellen konnte.“
Diese Kultur des Ausprobierens ermutigt die Mitarbeiter, kleine Risiken einzugehen, die zu bahnbrechenden neuen Lösungen führen können. So gelingt es Airbnb, sich schnell und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Heute ist Airbnb mit einem Wert von 10 Millionen Dollar das wertvollste Start-up der Welt.
Bleib inspiriert
Pauline
