Design Thinking im Eisbärgehege

Die Geschichte von Hannovers Zoo

Zoo gefällig?

Im März 1994 entschied sich Klaus-Michael Machens, seinerzeit Dezernent im Kommunalverband Hannover, sein Beamtentum auf Lebenszeit hinter sich zu lassen und den Sprung ins kalte Wasser zu wagen.

Der Hannover Zoo war wenige Monate zuvor in die Zuständigkeit von Machens‘ Kommunalverband gefallen und stand aufgrund von Zankereien plötzlich ohne Zoodirektor da. Ein Betrieb, der kein Geld, kein betriebswirtschaftliches Konzept und keine Zukunft in Aussicht hatte.

Der Zoo brauchte also dringend einen neuen Chef – und zwar einen mit Elan und Ideen. Kurzerhand übernahm Machens die Leitung des Zoos. So wurde aus einem Mann der Aktenzeichen ein Mann der Tiere.

Doch wie sollte er nun den Pleite-Zoo wieder auf die Spur bringen?

Der Zoo verfügte über Top-Tierpfleger, doch das betriebswirtschaftliche Know-how war zum Fürchten.

Die Grünanlagen waren zugewuchert, die Lastenfahrstühle kaputt und die Handwerker hatten kein Werkzeug. Manche Gehege waren so schlecht und veraltet, dass der Tierschutz es dem Zoo verbot, etwa neue Elefanten oder Eisbären anzuschaffen.

Das gastronomische Highlight im Zoo Hannover waren heiße Brühwurst und Pommes. Daher war es auch nicht verwunderlich, dass die Besucherzahlen stetig sanken.

Fährte aufnehmen

Wer die falschen Fragen stellt, erhält auch die falschen Antworten. Daher überlegte Machens zunächst, welches Problem er eigentlich lösen wollte. Schließlich hatte er keine Ahnung von Zoos.

Ahnungslosigkeit ist im Design Thinking eine Tugend, denn sie ermöglicht es einem, ein Problem ohne die Vorbelastung von Fachwissen zu betrachten. So fiel es Machens leicht, das Problem mit frischem Blick zu sehen. Dabei fiel ihm eins auf:

„Es wird immer gesagt, die Leute kämen wegen der Tiere in den Zoo. Nur: Im Winter oder bei Regen gibt es auf einmal kein Interesse mehr an Tieren – das ist doch komisch.“

Allgemeine Annahmen und Glaubenssätze zu erkennen und in Frage zu stellen, ist ein wichtiges Werkzeug im ersten Schritt von Design Thinking. So werden Scheuklappen systematisch beseitigt und der Denkraum im Kopf geöffnet. Dieser Gedanke brachte Machens tatsächlich auf die richtige Fährte: Die Menschen kommen nicht nur wegen der Tiere, sie kommen, weil sie einen schönen, unterhaltsamen Tag mit der Familie oder Freunden verbringen möchten. Damit hatte Machens den Problemraum um ein Vielfaches vergrößert: Von „Tiere gucken“ zu „einen schönen Tag verbringen“.

Hiermit hatte er die richtige Frage gefunden: Wie schafft man einen Zoo, der Familien und Gruppen einen tollen Tag beschert?

Radikal nutzerzentriert und immens neugierig

Nun ging es darum herauszufinden, was die Besucher tatsächlich begeistert, wie sie sich verhalten und wie sie auf neue Konzepte reagieren. Im Design Thinking ist das der zweite Schritt: „Observe“.

Hierzu stellte Machens ein interdisziplinäres Kompetenzteam zusammen, das seine Frage ergründen sollte. Der gemischte Teamansatz ist ein Kernelement im Design Thinking. Das unterschiedliche Fachwissen ermöglicht es dem Team, ein Problem aus ganz unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und ungewöhnlichere Lösungen zu finden. Ein kritischer Erfolgsfaktor ist die Bereitschaft jedes einzelnen, auf Null zu schalten und mit den Augen eines Anfängers zu sehen.

Auch für Machens stand fest, dass sie ganz von vorne beginnen mussten: „Wir wussten, dass wir nichts wussten, und daher haben wir sorgfältig geprüft“

Warum kommen die Leute eigentlich in den Zoo? Was begeistert sie? Wofür geben sie gerne Geld aus? Welche Bedürfnisse haben die Besucher im Laufe eines Tages und was bewegt sie dazu, länger zu bleiben?

Das Team legte sich gemeinsam auf die Lauer und beobachtete das Verhalten der Besucher. Mit Ferngläsern und einer Stoppuhr ausgestattet beobachteten sie, wie lange die Besucher bei den Erklärtafeln stehen blieben.

„Zwei Stunden und viele Eindrücke später haben wir sie gefragt, an welche Inhalte sie sich erinnern können.“

Das Team stellte resigniert fest, dass kaum einer die Schilder liest, geschweige denn sich den Inhalt merkt.

Durch das Beobachten entdeckte das Team auch das Spielplatzdilemma: Dieses entsteht, wenn man einen Top-Spielplatz baut und vergisst, auch den Eltern etwas zu bieten, etwa ein nettes Café. „Dann wollen die Kinder nicht weg, und die Eltern wollen weiter“, sagt Machens. „Man geht nach Hause und alle sind genervt. Kein schöner Tag.“

Eine wichtige Vorgehensweise in der Observe-Phase ist es, sich Experten ins Boot zu holen und zu erforschen, wie andere Branchen ähnliche Probleme lösen. Daher engagierte Machens nicht etwa einen Zoologen als Berater, sondern den Freizeitparkforscher Heinz Rico Scherrieb, der weltweit Erlebnisparks berät.

Um sein Verständnis für das Problem weiter zu vertiefen, reiste Machens mit einem Architekten und dem obersten Zoologen aus Hannover durch die besten Tierparks Europas. Sie schauten, wie man Grenzen zwischen Gehegen kaschiert, wie man interessante Blicke auf die Tiere schafft und wie man dafür sorgt, dass Scheiben nicht spiegeln. Der Trupp flog bis in die USA und guckte sich an, wie die Amerikaner ihre Freizeit- und Tierparks gestalten.

Den Fokus setzen

Damit war der Zoo Hannover reif für die dritte Stufe im Design Thinking, dem Schritt „Point of View“. In dieser Phase werden alle gewonnenen Erkenntnisse gesammelt und ausgewertet. Um einen klaren Fokus für die weitere Entwicklung zu setzen, wird an dieser Stelle im Prozess ein archetypischer Nutzer konzipiert, der die Bedürfnisse einer bestimmten Nutzergruppe vertritt.

Machens orientierte sich an seiner eigenen Familie und deren Erwartungen an einen Zoobesuch. Klare Sache, jeder muss auf seine Kosten kommen:

„Die Schwester verträgt sich mit dem kleinen Bruder, der Papa träumt nicht davon, dass er eigentlich lieber beim Fußball wäre, die Mutter bekommt einen guten Kaffee. Am Abend fallen die Kinder todmüde ins Bett. Und alle sind glücklich.“

Doch wie kann dieser Zustand erreicht werden?

Neue Ideen braucht der Zoo

Durch die Beobachtungen der Besucher, die Forschungsreise und die Expertenberatung hatten Machens und sein Team ein tiefgreifendes Verständnis für das Problem und die Bedürfnisse der Besucher entwickelt. Mit dem neuen Wissensschatz als Grundlage, waren sie bestens vorbereitet, den Zoo der Zukunft zu erdenken.

In der Ideenphase, dem vierten Schritt im Design Thinking, gibt es keine Grenzen. Je wilder die Ideen sind, je abstruser sie wirken, desto größer ist die Chance, dass sie am Ende wirklich etwas taugen. Geht nicht, gibt’s nicht.

Und immer wieder steht die Frage im Fokus: Wie können wir einen Zoo entwickeln, der die Bedürfnisse der ganzen Familie erfüllt und einen unvergesslichen Tag beschert?

Die Ideen sprudelten nur so heraus:

Wie wäre es mit Themenwelten?

Von Indien über Afrika bis zum australischen Outback!

Was wäre, wenn es keine klassischen Käfige mehr gäbe?

Die Gäste könnten nur durch Glasscheiben oder Gräben von den Tieren getrennt sein!

Und sie können von einem Boot aus die Tiere beobachten.

Was wäre mit einer Westernstadt?

Mit echtem Goldwaschen!

Jeder Tierpfleger spielt eine Rolle!

Und trägt ein passendes Kostüm!

Der Eisbärpfleger ist ein Matrose!

Und der WC-Mann ist dann ein Cowboy!

Es gibt passende Essensangebote in den Themenwelten!

Wir verkaufen Bison-Burger!

So entstand in kürzester Zeit eine breite Auswahl an Ideen. Einige Ideen wurden durchgespielt und getestet. So fuhr das Team zum Beispiel extra nach Belgien in einen Themenpark, um dort die Wasserfahrt zu testen.

„Wir konnten uns dann vorstellen, wie das wirkt, wenn man eine Bootsfahrt macht. Das war uns ganz wichtig, denn wir waren ja damals die ersten in Deutschland, die sowas gemacht haben.“

Hieraus wurde eine Bootsfahrt auf der Salbeis, vorbei an Giraffen, Elefanten und Antilopen.

Im Design Thinking wird dieses Vorgehen „Prototype“ und „Test“ genannt, der fünfte und sechste Schritt im Prozess. Statt eine Idee gleich zu implementieren und darauf zu hoffen, dass sie Erfolg hat, wird versucht, Ideen bereits mit geringen Mitteln erlebbar zu machen. So nähert man sich der Lösung in kleinen Lernschritten und justiert solange nach, bis das finale Konzept steht.

Der neue Zoo und seine kleinen Hacks

Für die Umsetzung der Themenwelten engagierte Machens Handwerker und Bühnenbildner, die die natürlichen Lebensräume der Tiere in Szenarien detailgetreu nachbildeten.

Im ersten Schwung wurden vier, europaweit als einzigartig geltende, Erlebniswelten geschaffen: Die Afrikalandschaft „Sambesi“, der Gorillaberg, der indische Dschungelpalast und Meyers Hof.

Dabei ist die Distanz zwischen Mensch und Tier auf ein Mindestmaß reduziert und erforderliche Sicherheitsbarrieren sind in die Landschaft integriert.

Es folgten das Kinderland „Mullewapp“, das australische „Outback“ und im Mai 2010 die siebente Erlebniswelt: das kanadisch inspirierte „Yukon Bay“.

Die Philosophie des neuen Zoos lautet: „Nur was Menschen kennen, werden sie lieben. Nur was Menschen lieben, werden sie schützen.“

Um die Tiere den Besuchern möglichst nahe zu bringen und ihr arttypisches Verhalten zu zeigen, bedient sich Machens auch gerne mal kleiner Hacks. So hat er den amerikanischen Wölfen beispielsweise eine Fußbodenheizung in den Rasen einbauen lassen, damit sie auch an kühleren Tagen draußen sitzen und für die Besucher sichtbar sind.

Aber auch die kleinen Dinge sind wichtig: Statt die Besucher mit langen Abhandlungen abzuschrecken, steht auf den Informationstafeln nur noch, was wirklich spannend ist und merkenswert scheint: Wusstest du zum Beispiel, dass eine Addax-Antilope über 200 Kilometer hinweg Wasser riechen kann?

Die Zoomitarbeiter kümmern sich jetzt nicht nur um die Tiere, sondern auch um die Besucher: So spielt beispielsweise die Eisbärenpflegerin einen Hafenarbeiter, der in der Pause die Eisbären füttert. Hierzu erhalten die Mitarbeiter Schauspielunterricht beim Direktor eines Varietétheaters.

Auch das heute vorhandene Konzept wird ständig iteriert. Hierzu arbeiten alle Bereiche im Zoo, etwa Gastronomie, Technik, Tierpflege, Personal und Marketing, eng zusammen und treffen sich regelmäßig. Durch diesen Austausch bleibt der Ideenfluss erhalten.

Auch der Nutzer steht weiterhin in Machens‘ Fokus und er nutzt jeden Rundgang, um etwas neues über die Zoobesucher zu erfahren. „Wir nehmen unsere Besucher mit all ihren Bedürfnissen wahr. Ob Tiere gucken, saubere Toiletten oder leckeres Essen.“ erklärt Machens.

Hierzu wird gemessen, wo es nur geht. So misst das Marketing Team, wie lange die Besucher vor einzelnen Gehegen stehen bleiben. Wenn sie schnell weiter gehen, wird nachgebessert. Denn: „Was die Kunden nicht mitkriegen ist doch sinnlos“.

Der Gedanke der Iteration ist der zentrale Aspekt im sechsschrittigen Design Thinking Prozess. Denn die Bedürfnisse der Menschen wandeln sich immer schneller und nur, wer nah am Nutzer ist, kann schnell reagieren und sich ebenfalls verändern.

Der Erfolg in Zahlen

Lange verfolgten die Direktoren anderer deutscher Zoos Machens‘ Treiben mit großer Skepsis. Zu sehr bewegte er sich außerhalb der gewohnten Gleise, zu sehr ging ihnen das in Hannover in Richtung Zirkus und Disneyland. Doch die Bilanz nach 16 Jahren und 110 Mio. Euro Investitionen zeigt, dass Machens alles richtig gemacht hat und die ersten Nachahmer ziehen nach:

Obwohl Hannovers Zoo mit 23 Euro Eintritt für Erwachsene der teuerste Zoo Deutschlands ist, kommen doppelt so viele Gäste wie 1994.
Statt zwei Stunden, bleiben die Besucher heute über fünf Stunden im Zoo.
Der Tierpark verkauft fast 20-mal mehr Jahreskarten als früher, nämlich über 100.000 Stück.
Die Eintrittserlöse stiegen um 555 Prozent.
Und nicht zuletzt sind fast 250 neue Arbeitsplätze im Zoo entstanden.
Die Erfolgsgeschichte des Erlebnis Zoo Hannover zeigt auf, dass es jede Menge Mut braucht, um als erster neue Pfade zu beschreiten. Wer Altbewährtes verändert, muss auch in der Lage sein, Skepsis, Gegenwind und ggf. Missgunst auszuhalten. Um den Weg zu Ende zu gehen, braucht es allerdings ein starkes Team, das ein gemeinsames Ziel verfolgt, die passende Methodik und einen langen Atem.

Bleib inspiriert

Pauline

Quellen: www.wikipedia.org www.focus.de, www.kmm-machens.de, Financial Times Deutschland, August 2010, Printausgabe

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